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Escritório de Gestão Estratégica (3) - o garantidor

 

Gestão 3

 

Ainda na série sobre as competências da unidade de gestão estratégica, falamos de seu papel de garantidora da execução da estratégia.

 

Em seu papel de garantidora da execução da estratégia, a unidade de gestão estratégica é a responsável por novos processos que surgem a partir do desenho inicial dos planos e objetivos institucionais futuros. É que a fase de execução demanda não só a integração de processos já existentes, como orçamento e gestão de pessoas, mas a implementação de alguns novos. Deve caber à UGE a responsabilidade principal pelos processos abaixo.

 

Desenvolver a estratégia. Mesmo que normalmente haja uma unidade responsável pelo planejamento estratégico, a execução precisa ser gerenciada no dia a dia, não somente em eventos anuais. Os indicadores escolhidos para o BSC da instituição fornecem dados importantes que deveriam servir como insumos para validar a estratégia desenhada ou informar ajustes necessários a ela.

 

E a recomendação de Kaplan e Norton é que ambos os processos sejam gerenciados pelo mesmo setor. “Na verdade, defendemos que o setor de planejamento estratégico tradicional seja expandido em uma UGE, mais completa, que assuma as responsabilidades de desenvolvimento e execução da estratégia”, afirmam.

 

Planejar a estratégia (criar e gerenciar o quadro de indicadores e metas). Como garantidora da execução da estratégia, cabe à UGE assegurar que as decisões tomadas nas reuniões de revisão da estratégia sejam adequada e efetivamente traduzidas no mapa estratégico e no quadro do Balanced Scorecard.

 

Assim que a direção define os objetivos e indicadores para o ano seguinte, a UGE deve orientar os diretores no estabelecimento de metas e na identificação de iniciativas estratégicas exigidas pelo novo plano. Também cabe à UGE padronizar terminologias e definições por toda a organização, selecionar e gerenciar o sistema de relatórios de desempenho e garantir a integridade dos dados.

 

A UGE não precisa ser a principal responsável pela coleta dos dados em si, mas deve supervisionar o processo de coleta, validação e relato. A UGE também deve ser a principal autoridade com relação à estratégia — plano, mapa, indicadores etc. — servindo de consultora às unidades nos seus projetos de desenvolvimento e em treinamento e capacitação.

 

Alinhar a organização. Para seu sucesso, é fundamental que as unidades finalísticas e de apoio, além de parceiros externos, estejam alinhados à estratégia institucional. O alinhamento cria um foco único e promove a integração por toda a organização, mesmo a mais complexa. Isso facilita a identificação e concretização de sinergias.

 

Poucas organizações são efetivamente alinhadas. O mais comum, afirmam os autores, é que as unidades estejam ligadas apenas nominalmente à estratégia institucional. A UGE deve ser a responsável por concretizar esse alinhamento. E faz isso pela supervisão dos desdobramentos horizontais e verticais da estratégia pelas unidades, definindo as sinergias necessárias nos níveis mais operacionais e validando os planos propostos pelas unidades finalísticas e de apoio para garantir que estejam alinhados à estratégia.

 

Revisão da estratégia. As reuniões de análise estratégica são uma atividade central da UGE. Ela deve informar antecipadamente o principal diretor da instituição das questões estratégicas levantadas no quadro de indicadores mais recente. Isso deve ser feito de modo a garantir que a reunião propriamente dita se concentre na análise efetiva e no aprendizado, e não seja uma análise de curto prazo de resultados e gestão de crise.

 

A UGE deve trabalhar com o responsável pelo tema estratégico para fazer um levantamento qualitativo das iniciativas estratégicas relacionadas e objetivos estratégicos do tema impactados pelos indicadores negativos. Ela também deve preparar o informativo fornecido ao grupo de gestores antes da reunião.

 

E, no início do encontro, cabe à UGE apresentar um relatório de progresso do plano de ação originado em reuniões anteriores, bem como registrar as deliberações da reunião atual e acompanhar o desenvolvimento das ações definidas junto a cada gestor de departamento, para garantir que sejam executadas.

 

Teste e adaptação da estratégia. Com a orientação da organização à estratégia, os processos orçamentários passam a receber um novo input, isto é, precisa levar em conta os dados oriundos do BSC. As análises estatísticas e de tendência baseadas no BSC permitem às organizações o aprendizado rápido com as dificuldades e sucessos, e possibilitam que reajam mais rapidamente às mudanças internas e externas.

 

Muitas organizações relatam que as percepções obtidas com a análise estatística anual acelerou seu tempo de resposta em até um ano”, registram Kaplan e Norton.

 

Mas as análises estatísticas demandadas para estimar e testar as relações entre os fatores da estratégia são sofisticadas e demandam da organização o desenvolvimento de uma nova competência. “A UGE é o lugar natural para construir uma capacidade corporativa de análise dos dados gerados pelo BSC organizacional”, defendem.

 

Conforme os autores, a UGE deve fornecer como parte da atualização anual da estratégia os outputs — isto é, os dados já processados e com análises concluídas — dos cálculos e estudos conduzidos diante do desempenho institucional.

 

 

 

Referência

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Office of Strategy Management: emerging roles and responsibilities. Balance Scorecard Report, July- August 2008. Vol. 10. Number 4.

 

 

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